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接着上一讲的话题,我为大家引入一个案例对客户分类以及客户系统的复杂性进行说明。这个案例是我最初为蓝海人力内部销售人员推广咨询业务而编写的《管理别裁:组织成长中的制胜之道》这本书中的一个案例,2018年12月8日发表在微信公众号“跟我一起学管理”中,原文名称是“案例分享之十:价值观的冲突”(2019年1月3日删除),现把此文部分内容调整至本书此章节中。

 

价值观的冲突:客户分类与客户系统复杂性的案例

 

2006年10月我在网上看到一则UT中国区总部发布的招聘广告,职位是销售与服务行政经理。职位名称和工作内容引起了我的极大兴趣,便投递了简历,当时我最近的一份工作是在一家德资企业担当中国区服务经理一职。

 

之后我应邀参加面试,人事经理兼总裁助理Jessica和总经理CWD对我进行了最初的面试。整个过程都是CWD提问,我进行回答。期间,我问了关于职位内容的一些问题,但都被CWD刻意回避掉,仅对汇报对象有清晰的确认,即:该职位向他汇报。对话期间,我发现CWD对服务体系颇有微词;另外,CWD问我之前一家单位离职的原因,我说是因为原单位乔迁,成本管理引发的业务震荡导致个人离职。对此答复,他反而表现出较大的兴趣,并详细询问了我乔迁引起的成本管理和内部团队变动的情况。对此,我一一进行了答复。最后,Jessica在确认了我在上一家单位的薪酬以及劳动关系后,面试匆匆结束。整个面试过程中,CWD的面色表现出长久压抑才有的发黑特征,精神面貌也不是很积极,而且对坐在身边的Jessica表现得也很忌惮。

 

我原以为面试过程就此结束,但Jessica又打电话通知我,说是中国区总裁要对我复试,为此我大吃一惊,组织内部的管理层级让我困惑不已。我开始通过企业网站对UT进行进一步的了解,浏览的过程让我对企业的发展历程、所处行业、产品分类和业务分布有了一个初步的认知,但这些信息依旧无法解开我对于这个公开招聘的职位及组织内部管理层级的迷惑。

 

我如约进行了复试,接待我的是亚太区总裁Dr. Wei。在听完我的自我介绍后,他发表了对企业后期发展的一些个人观点和需要处理的事务,例如:苏州工厂和上海公司的合并,同时也对目前的服务管理负责人、CWD和财务负责人表达了不满。整个过程基本上都是Dr. Wei在陈述,我发现这份工作的内容和常规的部门经理的工作内容有重大差异,前期主要是项目性质的工作,后期会过渡到日常管理中,因此按照职业经理人方式进行定价是个难点和要点,尤其是在最初对内部环境不了解的情况下。

 

在复试面谈的时候,我还得知最初Dr. Wei打算用替换服务部负责人的方式作为解决方案,但在进行了多次面试后,他发现专家模型达不到他想要的预期结果。这是因为服务经理的涉猎范围对于他需要处理的问题范围而言过窄。

 

之后,他也曾考虑引入外部咨询机构处理这个局面。由于Dr. Wei过去也曾在咨询公司以顾问的身份参与类似的管理变革项目,对于传统咨询公司与企业的合作方式上的缺陷以及最初导入阶段直接采用医患模型的效果决定了无法应对项目启动后的组织变革动态化的要求,因此他重新设计了这个兼有职业经理人和内部顾问双重特征的新职位。

 

令人遗憾的是,这个新设计出来的职位最大的缺陷在于UT公司的组织架构和业务特征决定了这位新人必须向贸易公司的总经理CWD直接汇报,而不是他这位真正的问题解决需求方,但这一点Dr. Wei是无法明确说明的。

 

因此在复试以后,我发现实际的工作复杂度、工作范围以及职位特征超出了我最初的理解。在接到录取通知书后,面对着给予的薪酬,让我非常懊恼,因为薪酬是按照我在上一家单位的收入水平倒推计算出来的,但当时我并没有更好的选择。

 

2006年11月我正式入职后,Dr. Wei和Jessica把我介绍给了所有的部门负责人,并安排了我的座位。在把我所属部门的全体工作人员介绍给我之后,他们返回了各自的办公场所。UT在苏州有一家工厂,生产采购、物流配送、生产仓库、研发、生产人员在当地办公,人事、财务和Dr. Wei在上海的一家写字楼的26楼办公,销售、服务、应用、市场和我所属的部门(后文简称为SSA)在该写字楼的18楼办公。

 

18楼的办公区域被简单地分隔为两大块,一块区域全部是服务部员工,另一部分则是销售、应用、市场和SSA部门成员。两个分隔的区域之间有一个狭窄的过道,过道内堆满了来自服务业务的黑色塑料盒子,里面放着一些小型电子产品。这些黑色塑料盒子的堆放引起了我最初的注意,我很想知道为什么会在服务业务的运营中出现这种现象。我原本打算向服务业务的部门负责人Steven了解缘由,并借此了解一下服务业务,但我发现对方对我充满了明显的敌意。

 

SSA因为我的到来算是正式成立了,除了我之外,还有4位成员,分别是May、Dolphin、Margaret和Shelly,他们之前隶属于服务部。最初的几天,我向SSA几位员工了解了一下他们的背景、具体工作内容和业务操作流程:

  • May的工作内容侧重于销售内勤;

  • Dolphin负责服务仓库的管理;

  • Margaret负责保内和保外服务收费;

  • Shelly主要负责服务调度处理;

  • 物流报关业务由外包物流公司承接,过程中涉及到的内部手续的处理由May和Dolphin共同处理。其中,May负责销售业务,Dolphin负责服务业务。

  • 服务业务中涉及到的国内物流发货包装人员并未划拨到SSA,其中有一个全职人员负责维修件发货处理,另外还有半个人工协助Dolphin进行打包工作兼具内部服务维修业务。

 

在调研的过程中,我了解到了过道内堆放黑色盒子的缘由,这是因为维修完成的备件因为AR工作迟迟无法结束引起了滞留,而这种滞留和客户的付款能力有关。此外,商务楼的租赁空间也直接导致了堆放的困难。对此,我写了一份报告给曾经问起这个现象的Dr. Wei。收到调查报告后,他非常振奋,并表示看到了变革的希望。

 

在后续本部门的调研过程中,我得知May有离职的强烈倾向,这主要和之前分配到她手中的新的工作内容、工作量、薪酬待遇以及销售内勤工作中的间接上级CWD的管理风格和她的个性冲突有直接关联。其中,薪酬是她强调的要点,但我个人认为她的一些工作方法和工作方式也是需要改善的。这一点,对方并没有意识到。另外,她认为SSA在企业中扮演的角色更像是一个垃圾桶。我向她承诺给我一些必要的时间,我一定会改善她的处境,希望她不要有过激的行为发生。

 

期间,出于业务上的往来需要,Steven频繁和SSA的员工直接打交道。对方也经常在我面前抱怨,说他没有得到应有的尊重,部门人员的划分没有征求过他的意见。显然我的到来对他而言就如同入侵者一般。

 

我和Steven之间的遭遇战很快就爆发了。他和服务主管在会议室约我进行了一次重要的对话。我进行了自我介绍,并就服务业务交换了意见。谈话的本质是对方对我的到来以及对被迫分割的服务管辖势力范围向我示威,并在对我进行试探,看看是不是“自己人”。所幸谈话后,最初的敌对情形有了些许改观,Steven和服务主管也从最初的抵抗者的角色开始向合作者的角色进行转换。对我而言,这场交锋会议起到了有效的管理解冻作用。

 

之后几天,我和财务总监Pearl、CWD以及Dr. Wei进行了一些业务上的交流:

  • Pearl在了解了我的职业背景后,表达了财务在对接服务业务上的难处,希望以后能借助我的力量更好地处理服务业务;

  • CWD向我简单地培训了一下销售业务,并表示后期工作中希望能够得到即时的业务数据,尤其是汇总的销售数据。此外,CWD还希望得到我的专业支持,帮助他制约一下服务部门负责人Steven在业务上与他和销售部门负责人之间频频发生的对抗;

  • Dr. Wei表达了对CWD管理能力的极度不认可,希望我能定期汇报一下CWD管辖势力范围的事宜给他;对于服务业务,他认为Steven的胜任力是瓶颈所在;此外,他近期打算解雇财务总监Pearl,希望不要因为这方面的人事变更导致业务数据的丢失,之前每月汇总的销售数据都是由Pearl提供给Dr. Wei和CWD的。

 

期间,市场部经理John主动和我进行了联络。在谈话中,我得知他比我早入职几天。在他入职面试的过程中,CWD的直接上级Harold也参与了进来,Harold是美国人,负责全球销售业务,平时在UT公司瑞士总部工作。

 

伴随着和Steven关系的逐渐建立起来,我开始向他了解UT在国内的发展历程:UT是一家瑞士在华独资企业,属于纺织检测行业,业务以销售、制造、研发、应用和服务为主,在全球有美国、瑞士和中国三家工厂,全球年销售额10亿元,在华员工110人左右,快速成长阶段。在上世纪80年代伴随着中国的改革开发进入中国市场。出于政治因素的考虑,最初在北京成立了一个贸易办事处,服务业务由中国纺织工业部承接,并在上海成立了一个服务站SUSS,以独立核算的方式运营,属于国有企业。

 

2000年后,办事处转为贸易公司性质,公司驻点也从北京转至上海。贸易公司成立后,UT公司兼并收购了SUSS内部的大部分服务业务和大部分工作人员,并成立了服务部,Steven的身份也随之从SUSS的和新业务负责人转入UT中国区的服务部。之后,UT瑞士总部在苏州投资设立工厂。我入职时,苏州工厂和贸易公司是按照两家独立的公司进行运营的,彼此之间通过内部转移价格进行交易。UT中国的两家公司最初由财务总监Pearl统一进行行政上的管理,并向总部财务副总裁Barbara汇报,工厂的具体业务则由各部门负责人向瑞士总部工厂负责人汇报。之后,CWD以贸易公司总经理的身份入职,接管了贸易公司,并向Harold汇报,SUSS的兼并是在CWD任期内进行的。此后,Dr. Wei入职,并成为贸易公司和苏州工厂的总负责人,并向全球CEO Scott汇报。Dr. Wei入职一年后分别引入了市场部经理John和我。

 

入职一个月后,Dr. Wei安排我至瑞士总部进行为期两周的考察,全程接待我的人是负责全球销售内勤和服务备件业务的Angel,他也向Harold汇报。在谈话中得知,SSA负责人这个职位的设立是Dr. Wei的意图,Angel只是在配合操作这件事。在瑞士的某次茶歇期间,Harold主动和我聊了两句,他明确了CWD和他的汇报关系以及我在组织架构中的归属。至此,我开始意识到内部人际关系的复杂性,并预感到一场即将到来的权利斗争风暴。

 

回国后,我重新评估了一下SSA的部门定位、外部需求、业务构成、运作流程、工作调整和跨部门合作几个方面,并开始着手开展部门的优化工作:

  • 部门定位:销售和服务业务的后端以及全球生产和财务业务的前端。

  • 业务构成:销售业务涉及合同、订单、物流报关、收发货、应收账款、统计处理;服务业务涉及备件销售、物流报关、收发货、应收账款、库存处理;生产业务涉及生产计划预测处理。

  • 运作流程:我重新梳理了服务流程,并在SAP没有上线前,设计了一套数据库。整个数据库的字段涵盖了销售与服务业务流程的全部环节。相较于之前销售、服务、物流、仓储、财务各职能部门割裂的信息沟通和处理状况,信息的搜集、分类、统计、分析和传递在一个体系下得到了体现。这套系统部分功能在SAP上线后依旧被保留了下来。

  • 工作调整:增加了一名物流内勤人员Yolanda承接了May和Dolphin分担的物流工作;May的工作重心全部前移至销售端,薪酬同时调高;Dolphin的工作重心全部后移至库存端;Shelly的操作技能构成了另一个执行难点,在合同到期后,我替换了该角色的人选,并把这个角色的人选物色和归属权还给了Steven;Margaret的合作态度始终是个难点,在SAP上线后,随着信息传递的自动化操作才得以化解。

  • 跨部门合作:我重新定义了销售的对接接口和操作规则;服务业务方面,我更多是在每日的业务交流和信息传递中,帮助Steven的视角扩展至整个公司和服务运营改善上,并最终形成了一个完整的服务运营执行方案,这些基础工作在后期SAP项目上线过程中都发挥了积极的作用。

 

伴随着业务的成长,中国区服务团队规模从原先的40人陆续发展至70人;此外,供应链的跨国区域优化最终带来了服务瓶颈的突破,供应链系统平均交货速率提升了47%,交货时间波动率降低了52%,Steven为此表达了他的真诚谢意,毕竟这个问题困扰他已有20年之久;

 

针对于以CWD为代表的销售部对服务部的一贯指责和抱怨,市场部John在我的帮助下,设计了一套针对服务业务的市场满意度调查表。调查表的内容在获得销售部门和CWD的审核后散发给了较多的客户,采样结果显示客户满意度从75%的内部主观评级转为90%的外部客观评级水平。

 

较为遗憾的是,由于2007年年末管理会议上Dr. Wei和CWD之间爆发了一场针锋相对的权力斗争,从而引发了各部门负责人的政治倾向站队,因此John没有在以后的年份中继续这项有意义的市场满意度调查工作。

 

整个改造过程中,CWD“拥有一把锤子则满世界问题都是钉子”的单一销售思维带来的局限以及日常工作中表现出来的糟糕的管理能力、Dr. Wei热衷于权力斗争带来的业务目标错乱、财务负责人变更为Helen后在高层对我的一系列挑拨离间和是非拨弄、其余各部门和跨区域负责人的政治倾向引发的抱怨、争执、怀疑、冲突和对抗始终伴随着我。

 

在2007年重新评估过工作后的屡次薪酬交涉中,CWD一直对我回避此事,并在我入职一年后无理由地提出要解雇我,Dr. Wei也因为我不是直接向他汇报工作就同意了此事,但被我拒绝了。在我工作两年后,鉴于我的业务成果体现突出,CWD同意了我的薪酬调整诉求,但其提议却因与Dr. Wei之间的长期矛盾而被Dr. Wei无理由拒绝,从而让我对汇报对象、各自的权限以及内部糟糕的薪酬绩效体系大失所望。

 

2009年由金融危机引发的裁员事件发生,CWD、Helen、John以及苏州工厂的采购部负责人同时被裁撤,他们的赔偿金浮出水面,并让我大吃一惊。我写了一封关于个人薪酬的交涉信递交给Dr. Wei,并由其提交给全球总裁Scott。Dr. Wei转达了Scott妥善处理此事的意见,但却无法接受Scott根据交涉信内容发表的个人价值观取向。考虑到CWD被裁员以后Dr. Wei和Harold愈演愈烈的权力斗争迫使我无法再正常工作,在Dr. Wei同意给我大幅度涨薪换取我向他站队的情况下,我选择了主动退出……

 

优势策略咨询:过程咨询在中国第十二讲

 

在这个案例中,Jessica是我的联系客户;我所在部门的下属员工、服务部负责人Steven、财务部负责人Helen、瑞士总部Angel、CWD以及他的直接上级Harold、全球CEO Scott都是我的中间客户;Dr. Wei是我的主要客户;UT公司中国区销售、服务、市场、财务等业务部门成员都是我的最终客户;研发、应用、采购等业务部门成员、全球工厂生产成员等人都是我的不知情客户;CWD在我正式开展工作的最初阶段一直扮演着我的相关的“非客户”角色。

 

通过这个案例,希望大家能够从中有所启发,并意识到客户分类的意义以及客户系统的复杂性。也正是因为这个案例,开启了我从管理者和内部顾问向外部顾问的职业转型,并在以后的工作实践中萌生了向中国引入过程咨询理论的想法,用以解决现行的咨询公司采用专家模型和医患模型进行直接导入的重大缺陷。

 

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