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这个案例是我最初为蓝海人力内部销售人员推广咨询业务而编写的《管理别裁:组织成长中的制胜之道》这本书中的一个案例,2018年12月10日发表在微信公众号“跟我一起学管理”中,原文名称是“案例分享十一:战略咨询之谜”(2019年1月3日删除),现把此文调整至本书此章节中。

 

战略咨询之谜(修订版)

 

与国内咨询公司打交道的过程中,我发现这些咨询公司在涉及到战略层面的内容时,通常只能做到梳理的程度,而麦肯锡(McKinsey)、罗兰贝格(Roland Berger)、波士顿(BCG)、贝恩(Bain)等国际知名咨询公司却能够向客户交付战略规划方面的正式报告。从我接触这个行业以来,这种现象一直让我觉得很奇怪,时间一久就变成了心目当中的战略咨询之谜。

 

之前,在一家工业自动化咨询项目的交流过程中,John对我进行了完整的市场分析与战略规划类项目实施过程的理论培训,包含有项目建议书的制作、内部的工作方法论、客户的行业分布特征、项目团队成员的组成、客户现场对报告结果的反馈等重要信息。由于未能亲自参与到具体的项目实施过程中,所以感受不深。对此,我始终充满好奇,并想一窥究竟。机缘巧合,这个想法在全程参与了由John主导的GFF市场分析与战略规划咨询项目后得以清晰感知。

 

我是在2006年一家外资企业认识John的,他当时担任中国区市场经理一职。几年之后,John离职加入了一家外资咨询公司。在加入这家咨询公司之前,John已经工作了10多年,分别在多家知名的外资和国资企业任职,担任过总裁助理、市场经理、市场总监等多个职位。由于行业知识的匮乏和实际需要,John在进入这家外资咨询公司之后频繁向我寻求帮助,从而使我对于这家外资咨询公司的业务略有所知。

 

这家外资咨询公司的业务一般都是通过总部的创始人及业务合伙人进行承接,他们通常利用当地的各种渠道接触到许多该国企业的负责人。由于所在国属于发达国家,伴随着中国市场的兴起,这些企业会进入到中国市场设立区域分公司。由于最初进入中国市场时存在很多不确定因素,所以通常会通过咨询公司进行先期的区域政策、经济、市场、成本、选址等调研和分析。随着外企驻华时间变长,在原先的基础上会衍生出不同发展阶段的市场分析,并形成相应的战略规划报告,以协助这些外企能够更好地适应当地市场的发展。

 

接洽GFF项目的时候,John在这家外资咨询公司内部以项目经理的身份工作了4年,并拥有了一个专属的小型咨询团队,团队成员中还有2位高级咨询顾问,1位咨询助理。此外,John在当时还升任了这家外资咨询公司的中国区首席代表。

 

GFF是一家以生产和销售建筑锚栓为主的外资公司,在近几年中国市场的业务表现上出现明显的下滑趋势。总部负责全球业务的营销副总裁对此也是焦躁不安,在连续换了几任中国区的总经理后,形势依旧没有得到改观,为此他们对外寻求帮助。

 

项目正式启动的次日,咨询助理向John提交了辞职报告。此外,当时John的团队中有1位高级咨询顾问因为事先被安排了某个医疗市场分析项目的部分工作,所以只能投入50%的工作量来参与到GFF的项目中。由于人手匮乏,加上和John多年结识的基础上,John邀请我以劳务合作的方式加入到项目中,项目中我的身份是高级咨询顾问。

 

为了能够让我快速进入角色,John最初花了1个小时的时间向我介绍了GFF所属行业中的一些信息。在John的介绍中,我发现他对于这个行业的认知已经有了一定的基础,这一点让我深感奇怪。因为GFF所属行业和John之前积累的行业经验跨度非常大,除了方法论以外,没有任何可借鉴的地方。我于是问了John之前的一些经过。John告诉我企业内部人员已对他们进行了关于产品、技术、应用、市场、销售等方面为期两天的培训,这也是该类项目一贯的操作环节。之后的几天里,我陆续从John处得到一些有关GFF企业产品和相关行业的二手资料,我不明就里。John告知我,内部在着手进行此类项目时,通常会通过二手资料、原始资料和现场访谈3种主要的方式来收集信息。其中二手资料的收集工作在项目洽谈阶段就会开始,原始资料的收集和现场调研访谈工作会在项目接洽后在企业方的配合下再进行。为了获取外部信息,通常会通过内部人脉、互联网、行业协会、招聘面试、统计年鉴等渠道展开。如果内部获取信息不充分的情况下,偶尔也会向外部购买行业报告,但由于是标准化信息,所以针对性不强。

 

一周后,John带领团队成员到GFF和营销总监会面。我问了一下John此次会面的意图,他说主要是和对方确定后续现场访谈的对象名单。在简短的面谈过程中,对方提议再增加一些采样数据,但被John拒绝了,最终双方确定了60家单位和名单提交时间。面谈中,我发现对方露出一丝怀疑和不信任的神情,毕竟营销总监在这个市场上已经摸爬滚打了20多年,而John却要在短短的3个月内成为该行业的行业专家。

 

离开GFF后,我向John表达了个人的顾虑,John却表现得胸有成竹。于是我向John询问了如何在3个月内成为某个行业的行业专家这个问题。John告诉我对象选择有效性和项目利润这两方面需要具体考虑的要点。这就是为什么要到GFF让对方进行名单确认的目的,项目执行中的差旅费是包含在总价报价中的,所以需要控制一些采样数量。对于采样数量和结果匹配性这个问题,John没有给我很好的答复,只是凭经验操作。之后,我们交流了涉及合同洽谈中的一些事宜,John告诉了我中间发生的事宜。

 

名单确认后,John安排我进行进入到现场访谈环节,最先是GFF直接客户、间接客户(如:设计院)以及有代表性的经销商,由于访谈面对的对象和GFF是业务合作关系,所以我得以较方便、较真实地了解此行业、市场以及GFF产品中出现的一些问题。现场谈完后,我都会填写一份由John事先设计好的市场调研问卷。

 

完成这个环节后,我问了一下John关于市场调研问卷设计过程中的一些问题。John告诉我在立项环节GFF总部人员把他们想了解的市场信息通过一张清单进行了罗列,这是他设计的依据之一。此外,项目操作的经验、市场专业知识和GFF之前提供的培训也是设计此份调研问卷的重要保障。

 

之后,我需要进入到市场竞争者访谈环节。John把市场竞争者按照金字塔的结构分为低、中、高3类,并根据GFF的市场定位确立了其主要的市场竞争者。在此基础上,John告诉了我内部操作的方式,我发现细节上并没有精心设计过,所以历史上这一步操作失败率极高。许多刚入职的新人因为无法走过这一关,从而夭折。于是,我重新设计了一套话术以便和对方在最初就能建立起强关系,并在后续5家市场竞争者中得到了极其顺利的应用。伴随着这个被我重新设计过的实施方法,John心情非常愉悦地和我一起走完了这个过程。我发现整个现场调研的思路是按照哈佛大学商学院Michael E. Porter教授提出的“五力模型(five forces model)”展开的。模型的本身并没有太多的问题,但我的内心却对于此套话术的设计以及实施过程极度反感,因为我在无意中在John的诱导下充当起了窃取情报的商业间谍的角色。

 

走完这个过程后,我和John进行了复盘,并对其原先的操作步骤进行了顺序调整。John也意识到了采集对象先后顺序的排列对于采集质量的影响,并接受了这种顺序调整的操作方式。

 

完成整个调研过程后,John引导我进入到市场分析模型建立环节。模型的建立是按照市场竞争者以及GFF产品进行分类建立的。由于我不是市场分析方面的专家,所以充当起John的业务助理角色。事后,我问了John数据预估的准确性,John给出了60%~70%的经验判断。

 

项目进行到一半时,John安排了我们对GFF工厂的参观。由于生产和供应链环节不是此项目的主题,所以走马观花,匆匆而过。

 

最后进入到总装环节,之前递交的项目建议书中的市场分析模型本身就是一个框架,只是需要把内容填入,版式的美观和内容的定稿由John直接操作完成。整个团队成员在客户现场由John主导进行了集体的陈述。由于事前较为详细和细致的调研,所以得到了对方全球营销副总裁、中国区总经理和中国区营销总监的认可。项目报告会刚结束,上任才1年的中国区总经理又像前任一般被解雇了。

 

整个项目过程中,John的情绪因为咨询助理的突然离职变得极其烦躁不安,对其余团队成员经常斥责,项目过程中的内部气氛一度非常紧张。在一次内部的会议上,John的严厉训斥让那位分担医疗市场分析项目的高级咨询顾问现场默默地掉眼泪,我不得不充当起这个团队的润滑剂角色。然而比较遗憾的是,John因为发现项目后期我在周末有空余时间,便让我进行商务礼仪的课件设计。出于颜面考虑,我没有当场拒绝John,而是在周末晚上明确指出了他在带领团队中的问题所在。考虑到John缺乏这方面成熟的经验,我在之后把过程咨询的培训课件送给了John,帮助他提高这方面的意识。

 

项目比预期提前1个月完成,John也因为与我的合作提炼出了一个较为通用的“3C模型”,即:Industrial Competence(行业胜任力)、Functional Competence(功能胜任力)和Process Consulting(过程咨询)。通过这个项目,John也意识到了跨行业的风险、项目操作中顺序安排的重要性以及咨询公司内部团队建设中的人员配置问题。

 

项目结束后,John希望我能够继续留任。由于John在项目进行期间已经招募了新的咨询助理和咨询实习生,并参与到了GFF项目中,且工作内容不是我的专业方向,商业间谍的身份也违背我的价值观,所以我没有答应对方。毕竟这些都是John的问题,我作为外部咨询顾问并没有必要满足客户(此案例中,John充当了这个角色)所有的要求。

 

时隔1年后,我向GFF的销售人员了解该项目后续进展。对方告诉我内部并没有接受战略规划报告中的建议,总部高层管理人员也仅仅是把报告当作市场信息的收集工具,这是GFF总部在未能确认问题根因的情况下直接采用专家模型去解决问题的速效药式的思维产生的结果。

 

通过对GFF项目的前期了解和后续跟踪,我判断GFF总部高层管理人员坚持“质量最高”的一贯竞争理念未能贴合中国市场的实际状况是导致变革未能成功的关键,这一点可以从GFF在国内招聘网站上发布信息招聘精益咨询顾问的职位中一窥究竟。GFF总部依旧按照自己对市场的理解对中国区区域进行调兵遣将,对区域高层人员和销售人员充满了不信任感。伴随着整个变革过程,许多销售人员无法看到希望,陆续离开了企业……

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